Mårten Fuxe Barkvall

Varför händer inget? frågar Curt Högberg. Kanske för att strategin aldrig var designad för att något skulle hända.

Tack Curt för ett viktigt inlägg som ställer rätt fråga. Jag är före detta aktiv och tränare i Tureberg och arbetar till vardags med digital produktutveckling. Jag vill ge ett perspektiv på varför inget hände — inte genom att peka finger, utan genom att titta på hur själva strategin är konstruerad.

För hur vi än ser på vår älskade friidrott så konkurrerar den med andra aktiviteter om människors tid. Den är i praktiken en produkt — och just nu tappar den produkten marknadsandelar kraftigt. Om vi inte förstår varför riskerar vi att upprepa samma misstag igen.

Jag har läst Friidrottens Strategi 2025 och jämfört med hur framgångsrika produktbolag bygger strategier som faktiskt leder till resultat. Här är vad jag ser.

Strategin börjar i fel ände

Det mest grundläggande problemet är att strategin utgår från organisationens perspektiv, inte från de människor man vill nå. Inom produktutveckling finns en vedertagen princip: börja med kunden och arbeta baklänges. Först förstå vem man bygger för och varför nuvarande erbjudande inte räcker. Sedan designa lösningar.

Strategidokumentet gör tvärtom. Det konstaterar att man tappar äldre ungdomar — men gräver aldrig i varför ur den ungas perspektiv. Vad gör 15-åringen som slutar? Vad valde hen i stället? Vad hade fått hen att stanna? I stället formuleras nio utvecklingsområden utifrån vad organisationen tycker sig behöva. Det är som att bygga en app utan att prata med användarna.

Nio strategiska områden är inte en strategi — det är en önskelista

Bra strategi handlar om att göra val — att välja bort är minst lika viktigt som att välja till. Strategin listar nio parallella områden utan inbördes prioritering. Dokumentet säger att prioriteringar ska göras ”löpande”, vilket i praktiken betyder att ingen prioritering görs alls. När allt är prioriterat är inget prioriterat.

Målet mäter fel sak

Det enda kvantitativa målet — 12% ökning av LOK-deltagartillfällen — är ett resultatmått som berättar vad som redan hänt, inte vad man ska göra annorlunda. Det saknas mätvärden som visar om man är på rätt väg under resans gång: Hur många 14-åringar slutar per år? Hur lång tid tar det för en ny familj att komma in? Utan sådana mått flyger man blint.

Delat ansvar = inget ansvar

Curt sätter fingret på något centralt: strategin förväntar sig att redan hårt belastade föreningsstyrelser ska genomföra förändringen. Men delat ägarskap leder nästan alltid till att ingenting händer. Vem ägde frågan om att behålla tonåringar? Vem hade mandat att testa nya lösningar? Vem följde upp? Strategidokumentet ger inga svar.

Ingen mekanism för att lära och anpassa

En femårig strategi som sätts och sedan ska ”genomföras” bygger på att man visste allt från början. Moderna organisationer arbetar iterativt — testa i liten skala, mät, lär, justera. Strategin innehåller ingen sådan mekanism.

Men varför är det så svårt att vända?

Även med en bättre strategi är friidrottens situation strukturellt knepig. Förbundet äger inte kundupplevelsen — den avgörs av 800+ föreningar som alla gör sitt eget. Organisationen är byggd för stabilitet och konsensus, inte snabb förändring. Och konkurrensen ser helt annorlunda ut idag: gym, löpappar, padel, CrossFit och TikTok är alla designade för att vara enkla, flexibla och sociala på användarens villkor.

Den svåraste frågan är kanske att friidrotten historiskt definierats av tävling, medan majoriteten av de människor man vill nå söker gemenskap, hälsa och rörelse på egna villkor. Att bredda vad friidrott är utan att förlora identiteten — det kräver mod.

Så var börjar man?

Om friidrotten hade tillämpat ett mer produktdrivet arbetssätt hade man kanske landat i något som:

Steg 1: Förstå problemet på djupet. Prata med 100 familjer som lämnat friidrotten. Prata med 100 som stannat. Förstå skillnaden. Inte anta, utan i stället ställa frågan/frågorna.

Steg 2: Välj ETT avgörande problem. Om det viktigaste är att behålla 13-17-åringar, sätt all kraft på det. Formulera tydligt vad som ska vara annorlunda för en tonåring i friidrotten om tre år.

Steg 3: Utse en ägare. Ge en person eller team mandat och resurser att lösa problemet. Inte en arbetsgrupp som träffas fyra gånger om året — ett dedikerat team.

Steg 4: Testa snabbt och i litet. Prova nya koncept i 5-10 föreningar. Mät effekten. Skala det som fungerar. Släpp det som inte gör det.

Steg 5: Mät det som spelar roll. Inte bara LOK-tillfällen i efterhand, utan löpande — ’retention rate’ per åldersgrupp, tid till första tävling, andel medlemmar som tränar mer än en gång i veckan.

Intresset för träning och rörelse har aldrig varit större. Det borde vara friidrottens guldålder. Men då krävs det att vi börjar med människorna vi vill nå, gör tydliga val, och ger rätt personer mandat att genomföra dem. Inte fler strategidokument — utan ett annat sätt att arbeta.