Bengt Hansson

Först en sedelärande historia

En nytillträdd rektor vid ett stort universitet i Sydsverige började sin mandatperiod med att ta fram en strategisk plan. Det blev ett tjockt dokument, ca 25-30 sidor, som presenterades inför en stor samling anställda med ledningsfunktioner.

Bortsett från en inledning och några sidor tabeller bestod den av tre avdelningar, en om studenterna, en om lärarna, och en om den administrativa personalen. Om studenterna stod det ungefär att de var hela skälet till att universitetet fanns och att de därför var själva universitetets kärna; om lärarna att det var de som verkställde universitetets centrala uppgift att undervisa och forska och att de därför var verkande kraften i organisationen; om den administrativa personalen att det var den som fick alla hjulen att snurra och att de därför var de som vidmakthöll universitetets verksamhet.

Kort sagt: allting var viktigt, och allt var lika viktigt.

Vid mötet begärde en av universitetets mest framstående professorer ordet. Han var en internationell auktoritet och hade nära kontakter med elituniversiteten i USA och Europa. Han viftade med ett papper och påpekade att MIT (Massachusetts Institute of Technology med ca 70 nobelpristagare) hade en strategisk plan som rymdes på ett A4-papper. Det möttes med förståelse från erfarna institutionschefer i auditoriet som hade egna erfarenheter av hur viktigt det är att fokusera på kärnan och att det svåra egentligen är att hitta riktigt fundamentala mål som gör att övriga mål följer automatiskt.

Mycket förändrades vid detta universitet under denna rektors tid, men ingenting på grund av den strategiska planen. MIT har övergett idén om generella strategiska planer (men gör en rullande översyn över olika verksamhetsområden som ibland resulterar i specifika strategiska planer för till exempel global närvaro, digitalisering av bibliotek, eller upprustning av rymdforskningen).

Vad är egentligen en strategi?

Naturligtvis har företagsekonomer skrivit mycket on strategier. De flesta, däribland Richard P. Rumelt i boken Good Strategy and Bad Strategy, betonar att en strategi börjar med att analysera hur man kan påverka utvecklingen på det mest grundläggande sättet och att den sedan formulerar en handlingsplan för att åstadkomma detta. ”The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors.” En strategi är alltså inte en lista med mål.

Är det rimligt för Svensk Friidrott att ha en samlad övergripande strategi?

Det kräver två saker: att man kan hitta ett fåtal nyckelfaktorer och att det finns genomförbara sätt att påverka dessa. Det var nio olika mål i den senaste strategin, och att hitta en nyckelfaktor betyder inte att prioritera mellan dessa, utan att finna något mer grundläggande som får konsekvenser på många områden.

Oddsen verkar till en början dåliga – förbundet har numera ett väldigt spretigt uppdrag med många nya (men marginella) verksamheter och en gammal spänning mellan elit och bredd – och då är det svårt att hitta tillräckligt generella nyckelfaktorer, såvida man inte lyfter sig till överdrivet luftiga idéer (typ ”skapa en nationell friidrottshype”) som visserligen kan vara generella men inte genomförbara.

Fast kanske finns det ett mellanting – att satsa brett på motivationsåtgärder på flera fronter: från tränare mot aktiva, från klubbar mot ledare och tränare, samt (inte minst) från förbund mot distrikt och klubbar. Det är genomförbart – det finns många förebilder – men det är en långdragen process, som kräver stora förändringar i kansliets arbetssätt i riktning mot samordning snarare än styrning och genomförande.

Det skulle öka gemenskapen inom klubbarna och därigenom styra mot mer långvariga rekryteringar. Men mätbarheten skulle vara ett problem på grund av det långa tidsperspektivet.

Ska Svensk Friidrott i stället ha mer specifika strategier?

Det finns inget i stadgarna som säger att förbundet ska ha formellt fastslagna strategier, vare sig övergripande eller specifika. men det är ändå klokt att staka ut en riktning, bland annat för att vägleda den årliga verksamhetsinriktningen. Då pekar mycket på att man bör följa MIT:s exempel och övergå till strategier för mer specifika sakområden.

Fördelarna är flera: man kan mycket enklare skapa realistiska handlingsprogram och fungerande stödmekanismer, effekten syns snabbare och tydligare, det blir lättare att engagera ledare runt om i landet, och så vidare.

Frågan blir då naturligtvis vilka sakområden som lämpar sig för sådana strategier. Min egen käpphäst är (tränar)utbildningen. En bred satsning som syftar till varierad meny av instegskurser, större flexibilitet och modularitet, hänsyn till pedagogiska principer, modernare sakinnehåll på mer avancerad nivå och liknande skulle inte bara få effekt på träningskvaliteten, utan även på rekrytering (av både aktiva, tränare och ledare) och på möjligheten till samhällsstöd.

Men naturligtvis finns det många andra sakområden i behov av förnyelse. I en demokratisk medlemsorganisation borde strategiarbetet börja med en inventering av sådana förnyelsebehov. Dock med den gamla försäljarregeln ”Man ska inte ge folk vad de vill ha, utan vad de skulle vilja ha om de visste att det fanns” i gott minne.